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张瑞敏:制造业 不互联网化没出路

有 364 人浏览 日期:2017-05-19 放大字体  缩小字体

文章摘要:“互联网+制造”是目前 所有传统制造业转型中的一个重要议题。德国提出了工业4.0,美国提 出把先进制造业作为国家战略,中国提出“

“互联网+制造”是目前 所有传统制造业转型中的一个重要议题。德国提出了工业4.0,美国提 出把先进制造业作为国家战略,中国提出“中国制造2025”。这一切都说明,如果制 造业不能互联网化,就没有出路。

    最近,海尔又 一次被哈佛商学院写进案例库,并受到 哈佛师生的好评。其实这 表明海尔的探索代表了一个方向,也就是 全球所有大企业都在寻找的向互联网转型的道路。具体到“互联网+制造”上,海尔的 探索就是互联工厂,但它不能简单理解为“机器换人”,也不是智能工厂,而是要 打造一个生态系统,整个企业全系统、全流程都要进行颠覆。
    具体来讲,这种颠 覆聚焦在三个方面:第一个 是对企业的颠覆,也就是 企业从传统的金字塔形的科层制组织颠覆成平台化组织;第二个 是对顾客概念的颠覆,就是从顾客到用户,满足用 户的个性化需求;第三个 是对员工的颠覆,从原来 的雇佣者和执行者转变成创业者和合伙人。这种颠 覆总结起来就是海尔的三化:企业平台化、用户个性化、员工创客化。
    这些变 革不是企业想不想变,而是互 联网一定让你变。因为传 统时代都是单边市场,只要做 出产品就有人买,产品卖 完回款就结束了。而互联 网时代是双边市场,要的不 是顾客付钱买产品,而是要用户流量,这就需 要企业打破传统的科层制,变成平台型企业。
    所以,适应互 联网时代的企业必须做到:去中心化,就是企业的领导、上级不是中心,而是以用户为中心;去中介化,就是去掉“中间层”,把专门 评价员工的部门都去掉了。经历这种变革后,目前海 尔内部只有三类人:平台主、小微主和创客。平台主 就是为创业者提供平台资源,小微主就是创业团队,以前的 员工要转型为创客。
    谈到用户个性化,首先要改变一个观念:顾客和 用户是不一样的。传统时 代存在一个说法就是“付款就是销售的结束”。但在互联网时代,付款应 该是销售的开始,用户不只是买东西,更是参与前端设计。而要做到这一点,工厂就 必须变成互联工厂,满足用户个性化需求。
    所以工厂必须先变成“黑灯工厂”。海尔现在4个工厂没有电灯,不需要取暖设备,因为里面根本没有人。社会个 性化需求满足了之后,需要的是虚拟设计,再加上智能化制造,这时候 车间里就不需要人工来导入了。
    现在可 以把用户定制产品从设计到制造包装的过程,全发到其手机上,完全实现“可视化”,这也是海尔正在做的“透明工厂”。现在个 性化定制的量还不大。当有十 万个用户提出十万个需求,我们要 做的不是能做十万个不同的产品,而是利 用用户圈的交互,交互到 最后实现一个比较集中的型号,是新产品也没有关系。
    德国对工业4.0的衡量标准就是“两维战略”:横轴是企业价值,就是财 务报表到底可以提升多少;纵轴是 全价值链的价值,从上游 到下游都要得益。而海尔 探索互联工厂的“两维战略”略有差异,横轴同样是企业价值,但纵轴 应该是用户个性化定制的价值。必须带 来更大的用户价值,只有这 样才能给企业带来更大价值。
    当前全 球互联网发展趋势就像哲学上所说的肯定,否定,否定之否定。工业革 命开始时的工业小作坊,是自产自销。后来变成大生产,产销分离。但是互 联网时代又回到自产自销,也就是 用户的需求来了之后,工厂马上可以制造。
    有人说,互联工 厂可能颠覆电商。这不是终极目标,终极目 标是每个人都是产消者。比如一台3D打印机,既是生 产者也是消费者。比如用太阳能发电,将电能输送上电网,既是生 产者也是消费者。
    经济学认为,没有交换就没有价值。但互联网发展到后期,该理论就会被颠覆。到那时,人们追 求的将是共享价值。
(来源:经济日报)
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